硅谷文化与狼文化孰好孰劣
在刚刚出炉的"美国十大管理最差技术类上市公司"（Ten Worst Managed Tech Companies）中，曾经获得2003年"全球高速成长企业"第一名的UT斯达康榜上有名。
没人否认UT斯达康是一家好公司。领导者的人格魅力，自由而人性化的管理风格，即使是裁员也给予最慷慨的补偿，使它赢得了"中国最受尊敬的企业"的口碑与荣誉。但与此同时，它却又是一家脆弱的公司，主营业务风吹草动，就给UT带来严重的生存危机。
一家好公司的文化为什么不能维持公司的旺盛生命力？
人情味与"树未倒人先散"
"真心的希望公司的状况能好起来，我们都还想回去。"不少已经离开UT斯达康的员工至今仍然很主人翁地把UT称作"公司"。几乎所有从这家公司出来的员工都充满了感情：怀念公司对员工如子女一般的人性化关怀的同时，又为它的管理失效和眼下的困境而惋惜。
对已经离开UT的员工来说，这种惋惜多少会给他们一些心理和道德慰藉，但对那些还苦苦坚守不离不弃的UT员工，尤其是苦心打造这种人性文化的吴鹰等人来说，过去同事的惋惜和怀念，恐怕只会让他们更深地体会"树未倒人先散"的世态炎凉。
关于UT斯达康充满人情味的企业文化，流传着许多被残酷的现状映衬得有些不真实的故事。
"Open"一词是UT员工入职时所必须熟记的几个英文单词中的一个，它代表着UT内部硅谷式的开放、平等、人性化的企业文化。每一次公司放弃某一个项目时，吴鹰都要亲自发邮件给相关的员工做清晰坦诚的解释。在员工大会上，吴鹰更是不止一次为裁员一事当场哽咽。一位雷姓原UT员工对本刊回忆，2005年UT春节联欢会上，吴鹰、COO周韶宁、CTO黄晓庆等一干高管被员工们起哄，"被迫"自掏腰包约200多万元奖金发放给游戏胜出的员工，晚会结束时，所有手机尾号为2、4、5、9的员工都获得100元现金。
UT的前"管家"周韶宁平等待人的意识与其敬业精神一样口碑极佳，很多人都记得，周在电梯内谦让员工，并向为他补摁按钮的员工点头致谢，或者在走廊碰到四顾的员工时主动为其指路、带路的细节。如今已加盟Google（中国）的周在UT威望极高，直到今天，还有UT员工在网上发起签名，"呼吁Johnny（周的英文名）重回公司"。
对于2005年周韶宁的离职，很多人解释为"讲义气的Johnny将业务下滑的责任一肩扛了下来"。但下滑仍在继续，2006年5月，公司执行副总裁兼首席运营官迈克·索菲离职，董事长兼CEO陆弘亮辞职，吴鹰升任全球CEO。有意思的是，2006年3月业界还盛传吴鹰将离开UT。当时正值UT年度大会，陆宏亮两次飞赴杭州，被很多人误以为失去周这只臂膀的吴离开UT已为时不远。早在去年5月第一次裁员时，吴鹰也曾公开表态："不会再有下一次裁员，如果有的话，就是裁我自己。"但为何后来风云突变不得而知。一位UT员工推测，"可能是董事会认为作为CEO的陆弘亮更应该为3G失误负责吧。"对此，UT相关人士的解释是，陆弘亮今后还将继续担任公司战略顾问，这只是"企业发展的必然道路"。
在业界传为美谈的，还有这家2003年度"亚洲最佳雇主"在数次裁员时实行（N+3）×全额月薪的补偿方式，N为在UT的工作年限，未满一年按一年计。这意味着一名加盟公司不足两年的员工可以得到5万元以上的补偿，5年以上的老员工可拿到超过10万元。恐怕让陆弘亮、吴鹰等人没有想到的是，因为歉疚而给予的丰厚补偿，竟导致一些员工主动申请被裁。
也许是同在一个行业中，UT员工经常不自觉的将自己的与华为对照，有意思的是，大多人认可华为的战略，但更喜欢自己温情脉脉和更为宽松人性的公司文化。几个月前，华为年轻的员工胡新宇在长时间加班加点的封闭式研发后因病死亡，外界因此再次指责华为累死人的"床垫文化"。但华为公司总裁任正非指出，这是不得已的选择，"当我们走上这条路，没有退路可走时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命，目的是为了达到业界最佳"。
"公司文化并没有好坏之分，无论是海归当政的UT还是"土狼"华为，企业文化都必须能够适应中国市场环境。"姜汝祥认为，从这个角度来看，显然华为的公司文化才是"好文化"，"华为是累死人的公司，但这也是其成功的本质，中国的公司都是追赶型的公司，又想追赶前面又不想累死人，除非前面的人不走了。所以狼性可能更重要。"
创新文化与创意文化
一直以来，相互尊重、平等、轻松开放是UT高层非常重视在公司内部去营造的一种的氛围，他们认为这是一家公司保持创新活力所必需的环境，而"创新"，正是被这家总部位于美国硅谷的企业无时不在强调和追求的一种企业文化。
像众多硅谷企业一样，UT相信并讲求创新。从2001年起开始UT就开始在内部力推"新想法、新通讯"。吴鹰在众多场合强调UT一定要做有创造力的产品，"我们不卖跟别人一样的东西。"由于鼓励创新，UT内部经常提出很多先进的概念、想法、方案，然后将很多产品的需求文档、设计文档都放在公司的一个网络平台上，几乎公司的任何员工只要知道这个产品，就可以搜索并下载这些文档。"有些内部应该保密的也很快就会流散到社会上，被竞争对手知晓并超越。"原UT员工杨浪说。
一家有着强烈创新意愿的公司，在小灵通业务上取得巨大成功之后，在产品、市场或商业模式各层面上却未体现出令人信服的创新能力。UT内部人士对记者透露，周韶宁在总结UT发展时曾经感慨到："创新是一把双刃剑。"现在，面对UT深陷如此的困境，更多的人在反思UT对"创新"一词的理解和它追求创新的方式。
由于深受硅谷文化的影响，UT高层的潜意识里总想通过创新出一种产品或业务，然后将这种产品很快投入应用，公司由此实现垂直型快速上升而不是斜坡式增长。在硅谷，微软、Google、戴尔等许多企业都是由此路径成为世界级领导企业。
同时，贝尔实验室、朗讯等国际大公司的工作经验使UT高层得以接触过很多先进的技术，并见识了跨国公司国际化运作的成功模式，因此，他们对以资本为纽带，集成市场所有可用的现有资源创新出市场上需要的产品，并取得高投资回报率的"资源集成"创新模式情有独钟。小灵通的成功进一步强化了UT对此种模式的心理依赖：小灵通便是典型的集成日本现成的PHS技术和中国的电信市场难得机遇的业务。
先后在华为和UT都工作过的杨浪将两家企业做了一番比较。他认为，同为电信设备商，UT的思维似乎更多偏向于抓住市场机遇，而不是技术积累，"他们的思维更国际化一些，更多考虑投资回报"。相对而言，强调技术立身的华为更多考虑的是培养自己的研发实力，而不是集成现有资源，"华为更有危机感一些"。
诺盛电信咨询公司高级分析师刘军认为，UT是一家比较习惯于让业务快速发展、通过能够看到收益的产品获得回报的公司，因此在选择项目时倾向于跟随热点。
业务方向上的机遇心态使得UT不断在寻求"下一个小灵通"，近几年，吴鹰在多种场合均将UT要进入的新业务与小灵通相比，比如他说："IPTV将来是个比小灵通大很多的市场。"在内部，对重大机遇的偏好渗透于UT的企业文化之中，UT鼓励所有UT人为公司提供更多的创意和可能性。
"资源集成的商业逻辑有其自身的合理之处，但却很容易演变成一种投机心态，甚至失控。"杨浪总结说。
从国际比较上，小型公司在希望抓住新技术带来的机会时，大多会采用与大公司结盟的方式，有些跟随在某一方后面，甚至有些会骑墙。因为每一次对新技术的投入都具有高度风险，北京大学政府管理学院教授路风认为，企业研发的结果是不可预测的，所以企业进行研发的风险是很大的。他指出："任何一种新技术，最初的形式都非常粗糙，包括使用都需要培训，必须经过互补技术不断的改进，但改进的方向会有很大的差异，因此企业很难根据技术最初的雏形来判断其市场前景。"
但UT在新业务的多元选择上显得过于"勇气可嘉"。从一家小公司到一家收入达到几十亿美元的国际化大公司，在UT火箭般的蹿升中，最大的驱动力是人。UT的研发很多时候是说干就干，UT的几位领导人也以敢想敢干闻名于业界，他们信奉"勇于尝试比不做决定要好"的哲学。这种气质是它在小灵通上取得巨大成功的基础，也成为它瞄向下一个成功的信仰。
"形势好的时候，UT内部有一种舍我其谁的气氛，觉得没有什么干不了的，反正有钱，研发上只要有想法就去做，作决策的时候没有对新产品开发的可行性研究，也没有专门的委员会。"前UT员工孙刚说，从事后诸葛亮的角度来看，在很多尝试上UT显得不够审慎和扎实。
由于对创新文化的过度追求，UT内部的创新往往流于创意。很多UT的老员工都对UT的"show"（作秀）气氛深有感触。业界有种说法是，在华为很多人是做了也不一定说，在UT是很多人还没做便先说。一位前员工介绍说，他在UT所在的部门会议很多，一些人开会的时候对概念和Idea夸夸其谈，大讲某个项目的愿景和计划，但会下踏踏实实去做事的不多，跟踪和监督不力使得很多项目不了了之。
另一名UT员工认为，过分强调创新有时其实忽视了一个基本的问题：从客户要求和成本角度考虑，通信产品的可靠性其实比创新更重要，"包括3G在内，很多领域导致UT产品竞争力不足的原因之一并非缺乏创新，而是产品质量问题"。
大块头的青少年
技术的快速演进和日趋复杂是目前高科技产业的两个主要特色，这也决定了技术不仅体现在生产技术中，更重要的是企业的管理和组织能力。
从华为的发展轨迹可以看出，作为一家国内电信设备制造企业，当规模成长到一定大时，企业文化中一定要注入稳健、严谨、制度化的因子。杨浪认为，UT虽然从收入来看是一家很大的公司，但在企业文化和管理上的很多逻辑和规则，还是一种创业型小公司的文化。
UT内部有一种玩笑的说法：华为管理一般，中兴管理很滥，UT没有管理。众所周知的是，吴鹰擅长于战略构想和公关，而注重细节的COO周韶宁负责管理公司的日常运转。公司规模较小的时候，周经常询问公司每一个项目的进展，细致到技术细节。UT人管这种管理方式叫"盯人"，常见的形式是开会时领导吩咐，"某某，你去follow（盯）一下那件事"。
"客观的说，创业时期的人治方式是不可避免而且必需的。在UT快速增长时，强调创业精神，很多人主动去承担更多责任，对于公司成长有利。"孙刚认为，创业时期需要人治，因为公司处于从小到大的发展过程中，停下来规制流程是不明智也是脱离市场实际形势的。小灵通业务高速增长的背景下，UT只能最大限度的给员工以发挥的空间，"让他们尽量往前冲"。
但是，当UT规模变大，增长放缓甚至停滞不前时，一直以来的管理模式中员工的主动性和自主发挥带给UT的正效应逐渐被惰性消解，而人治宽松管理的缺陷却日益堆积放大。到2004年UT发展成为几千人的大公司之后，过于放任的管理弊端已经暴露出来。2005年春节后，UT发现其中南区某办事处主任涉嫌利用职权侵占公司财产，这位中层员工在获悉存放在办事处仓库内的300台UT220Q小灵通终端没有发货记录后，设法利用职权将货物私自以低于全国供货底价20％的价格转卖给某代理商。据UT员工介绍，此类事件2004年就曾发生过，当时一位大区经理利用UT的平台资源在外另开公司，再来与UT签订销售代理合同。这件事被公司发现后，仅仅是让这位员工走人，并没有采取更严厉的措施。这种过于怀柔的处理在公司内部也曾引起过巨大争议，很多人认为这样反而会助长内部腐败。
在与UT打交道的过程中，咨询公司易观国际的副总裁张鹰直观感觉UT有些混乱。他认为，UT过于冒进的"世界级的全系列设备运营商"定位导致战略出现问题，再导致组织架构的混乱，没有建立起一整套的流程和规章制度代替"盯人"方式，来约束员工和保证执行力和公司的正常运行。"组织架构一旦混乱导致业务没有方向，最后管控体系不到位，内部不知道哪个部门应该管什么，手段是什么，钱应该怎么花。"张鹰叹息到，"企业太年轻了，人员膨胀过快，产品线膨胀过快，组织架构膨胀过快，超越了它在管理上的消化吸收能力。"
在2004年接受采访时，吴鹰也坦承UT的管理跟不上发展速度，"我们现在是小马拉大车。"他指出，UT需要一套流程制度来界定每个部门、每个人的职责，并通过考核机制和财务牵引来约束公司各个环节上的各个点，但UT迅速发展到一家大公司的过程中，一直没有随之实现管理升级并建设成大公司必需的一套制度。
责任划分不清直接导致部门之间互不协作，比如不同实验室的两位工程师合作一件产品，硬件工程师等着软件工程师过来拿，而软件工程师认为硬件工程师应该给他送过来。部门内部职责划分不清的表现之一是UT部门领导发给下级的Email往往收件人"一大堆"，领导和下属都搞不清应该由谁具体负责某一件事，领导等着下属"自觉"回复邮件汇报工作进展。每个部门之间没有非常清楚的责任和流程，造成部门互相之间的工作漏洞。"工作中往往谁都不清楚这个到底是应该我做，还是他做？我做了以后，他在做什么？要么大家都等着看，要么谁先做着试试，然后我看看我什么时候做。产品质量控制链、合同执行链、销售推广链、售后服务链，所有这些业务链的"无缝链接"无从谈起。"一位UT员工说。
这位员工回忆，UT给人的感觉"不像一家做设备的厂商"，比如本来应该非常严谨的产品测试过程，如果测试现场出现问题，按照研发和现场流程应该找测试部门，但现场人员往往直接去找自己熟络的开发部门，很多相关文档也是整个测试流程完毕之后才补上去。
当然，上述员工所看到的问题不无片面，而且对这一系列问题，UT不是没有清醒认识，也曾下力气做过尝试。2003年底，COO周韶宁意识到建立一套流程对UT的重要性，他从北电、华为等公司聘来几位专家，成立了一个专门的流程改造小组。
小组为UT制定了一套全新的流程方案，并通过培训和考核试图在公司上下贯彻。但他们很快发现，这一过程非常难。"开会的时候，大家都会说新流程非常好，下来真正去做的时候没有人执行，因为这会触及到很多人的"奶酪"–本来我习惯这么做，原有很多中高层干部不需要听取别人的意见就能拍板，按照流程就需要改变方式，为什么我要改变？"
一次成功的流程再造涉及到公司运营模式、组织架构、工作方式、企业文化等方方面面的变革，"伤筋动骨"的改革需要的是公司最高决策层的直接领导和强势推动。"关键这不是一场自上而下的变革。"一位UT内部人士说，流程改造小组并未被赋予足够的权力去强制流程的执行，"他们没有管人的权力，只是一种咨询顾问的角色"。对于领导，小组没有任何的约束权，只能对他们进行劝说，对他们手下的员工进行培训。这种情况下，流程培训后一周内就又回到老样子了。"流程衔接往往集中在沟通上面，但很多时候下一个部门它想做的时候会做，不想做的时候一个邮件、一个会就对付过去"。
虽然UT在小灵通市场取得成功，在技术上也有创新，但UT一直没有能力去做大规模的技术创新。比如在3G这样的既需要新技术又需要组织大团队开发的创新面前，UT难以胜任，原因就在于这种能力形成的基础是要有一套好的研发流程。"UT的管理和执行无力承受现代软件或通信产品的复杂度。"一位前UT员工认为，华为今天的研发实力强，最大的原因是因为华为在6年前就开始以巨大的决心推行研发流程，从CMM到IPD-CMM，期间版本都已升级多次。推行流程带给华为的好处是把研发中的技术、数据等积累下来，把研发的流程思路理清从而极大提高产品开发成功的可能性，并把技术共享的平台建立起来。而UT发展10年，研发始终是块"短板"，成本无法具体计算，进度无法保证。缺乏流程的UT研发，"基本还停留在本能的阶段"。
一件小事可以证明流程管理失效的严重后果，一位硬件设计人员设计一种新产品，参考了以前的一个同类产品，他认为其中一小块阻容电路似乎没什么用处，于是在新的设计里他把这部分电路去掉了，以节约成本。结果造成产品在市场上产生严重电磁干扰问题，使公司损失惨重。
这个案例中，失效的流程是设计评审。但遗憾的是，UT内部往往将这类责任归结为设计人员能力问题而非管理问题。
导致2003年底开始的流程再造失效的另一个重要因素是，管理优化会延缓市场反应速度。组织的流程再造往往需要一个非常痛苦而漫长的过程，刚开始流程不熟时，如果按照流程去做，有可能会延迟一段时间才能向客户交货。而当大家所有的注意力都放在市场而不是组织内部时，流程改造也会分散企业资源。"UT的风格是做事情要快，做决定也要快，要往上冲，做流程的人只在老板下面做，老板们又不被洗脑。"孙刚回忆说，"当时动静蛮大的，领导找各个部门谈话，流程做的也很细，但到了真正做的时候，没人去执行。"
作为这场变革的发起者，周韶宁显然知道这些情况，但对于任何一家公司来讲，都存在问题的优先级现象。"人的精力都是有限的，除非出现危机的时候，UT才会去解决这些问题，不出现危机大家首先看到的市场。"杨浪说，"当时小灵通只要有东西出来，马上就会有人抢，那时候你唯一能做的就是想方设法满足市场需求，尽量多生产一些东西出来。"
"小灵通如果发展的不那么快，更稳扎稳打的话，UT出问题的可能性小一些。没有几家公司有UT这么好的运气，反过来，它又被这种运气给害了"。今天站在事后的角度看，很多人认为当时如果UT牺牲短期发展速度，下大力气进行流程再造，将管理夯实，提升执行力，也许会有助于UT实现其众多梦想。"UT抓住小灵通机遇之后，没有快速的夯实公司内部的管理流程，是它在很多业务领域碌碌无建树和被对手超越的重要原因，"杨浪认为，"不讲投入产出比的不受任何限制的创新是难以为继的，流程化管理基础上的创新才是有执行力的、有支撑的。"
"当UT的客户主要是垄断性电讯运营商的时候，UT管理的粗放就是一种必然。这时提倡所谓宽松自由的"硅谷文化"，强化的只能是"游民意识"。"北京锡恩管理公司总裁姜汝祥说，"高科技的企业和创新意识背后支撑的其实是"死亡危机"，因为高科技本身变化是如此之快，不创新基本上就是死路一条。有了死亡危机，任何创新就有了执行力基础。"
有人曾问主导诺基亚从木材业转型到通信业的前任CEO奥利拉，诺基亚转型成功的关键是什么，他的回答是管理升级而不是技术升级。同样，在经过最初程控交换机业务的高速发展之后，华为总裁任正非意识到公司要发展壮大，必须告别小公司作坊式管理。2000年起，以一篇《华为的冬天》为标志，华为启动了组织再造工程。任正非请来IBM咨询，并为流程再造投入超过10亿元。
任何创新型企业的流程再造都是极其痛苦的，永远不要低估任何改革的难度，即使强势如华为，这一过程也历时5年之久。2002年前后，华为内部正经历组织架构调整、由一家小公司向一家流程化大公司转变之时，遇到IT的冬天，华为的增长放缓，"那两年是华为的一道槛"。度过这痛苦的两年之后，完成流程再造的华为内力雄厚，从研发、管理到市场和供应链的各个环节的效率都得到大幅提升，对各种市场和机会的掌控能力也大幅提高，国际化的成功便是这种质变的表现之一。
"我们从UT出来的人都希望它趁低谷时期夯实它的研发，完成组织再造，经历这个涅过程之后，它才有二次成长的机会。"采访结束时，杨浪又特地补充了一句，"我不同意说UT已经失败。"
吴鹰抱错“假上帝”
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