http://www.piigoo.com/wordpress Thu, 07 Aug 2008 04:10:03 +0000 http://backend.userland.com/rss092 en 今天看到花边新闻说李宁将是最后点火者，推测来源于体育总局公布的51个传递圣火者名单。 名单见： http://www.olympic.cn/news/olympic_comm/2008-07-31/1553422.html 51个名单中，其它人都有报到地点的安排，独独没有李宁的报到时间和地点的通知。 加上体育总局的最后一天传递火炬名单中大多都是对中国体育做出杰出贡献的运动员，其中，金牌总数最多的当属李宁。 哈哈，仔细分析，的确应该是李宁了。 李宁做为中国体育健儿的代表，同时，其创办的李宁服装又是中国民族体育品牌的代表，两个砝码加在一起，李宁的确当之无愧啊! http://www.piigoo.com/wordpress/176 今天试了下新买的高清机顶盒的PVR功能，很好用。 结合早上看到的奥运节目播放列表，定制一下自己的奥运节目”菜单“吧，到时候不能及时看到的节目都可以统统录到pvr里面去，爽啊!   8月8日 周五 20:00 第29届奥林匹克运动会开幕式 CCTV1,2,奥运,高清 看点推介 1、如何演绎中国元素？ 2、如何点燃主火炬塔？ 3、谁是最终点燃主火炬塔的人？ 4、焰火表演如何使人大饱眼福？ 5、主题歌能否再造《手拉手》神话？谁来演唱？ 6、谁将手举中国国旗入场？ 8月9日 周六 8:34 女子10米气步枪资格赛 -- 高清 9:00 女篮预赛第1场A组(白俄罗斯vs澳大利亚) -- CCTV2 10:00 女排预赛A组第1场 -- CCTV2 10:00 女子举重48公斤级决赛 -- 奥运、高清 10:30 女子10米气步枪决赛 -- CCTV1 11:40 男子公路自行车赛决赛 -- 高清 ... http://www.piigoo.com/wordpress/175 前段时间用Swenson的高清电视棒子加他的遥控转向鱼骨天线在家里收不到任何电视信号，很是郁闷，随着Hanson和Key相继用Bright的机顶盒和小天线成功接收到信号，我又燃起新的希望。 前天中午借了Bright的设备(长虹2088+小鱼骨)到家里试了下，东南朝向的阳台上，把天线伸出正对南方，可以有50%左右的信号收到翡翠高清台所在的586M频率，天线随便放在家里某个位置，就能有30%多的信号收到786M央视高清，深圳的706信号也很容易收。不过602的信号比较弱，有明显马赛克，香港老4台的546完全收不到。 有了这个信心，昨天就把新设备搬回家了，是新到货的小康xk8188，带PVR功能，比长虹的还便宜250,仅需950块，体积比长虹的小点，但界面和遥控器感觉好很多，而且用天威的数字电视遥控器还可以同时遥控这个机顶盒，比较满意，唯一担心的是质量了。天线是买的万视达900，很大，不过信号好过Bright的小天线。当把3截共约2米的天线架起来，在一个最特别的角度可以收到香港老4台的信号，但由于这个角度收不了香港翡翠高清，遂放弃了收老四台的愿望。放在阳台边上，目前用两截天线可以基本稳定接收586,686,706,602的信号。 可惜就是天线还是大了点，在盘算着用个小天线外加放大器能不能也搞定这些台。。。 DIY的过程还是蛮兴奋，倒是快搞好了，看电视倒不觉得太兴奋了，其实，主要目的还是看看奥运开幕式了! http://www.piigoo.com/wordpress/174 很早就思考过买房和租房的问题。对于当前的房价，无疑，租房要好过买房，但，因为各种原因，毕竟真正选择长期租房的恐怕不多。 不过，经过比较和分析，我们终于走上了租房这条路。准确的说，是把自己的房子租出去，然后换一个更适合自己住的房子租下来。 两周的时间，我们完成了把老房子租出去，租新房子住的基本过程。包括整理物品，搬家，新屋布置等。LP表现出超强的整理能力，20多个包裹的打包和解包过程，还有所有东西的布置都由她完成了，两个星期的时间，可以说效率非常高了。 新租的房子离公司很近，小区管理和环境都好了很多，虽然比以前房子小，但更适合我们居住，关键是有电梯，兜兜从老家回来就可以用上电梯房了，解决原来7楼上下爬楼梯的大问题。 另外一方面，终于可以借此机会买些新家具电器，虽然花费不大，但已经有住进新家的感觉，加上租的房子本来是新装修的，基本可以给LP圆一个住新房子的梦:) , 而且，也可以解决兜兜读幼儿园的问题，毕竟，现在小区的幼儿园比较好些。 到目前为止，感觉我们的租房选择还是正确的，唯一的遗憾是昨天检测新房没有香港无线电视信号，无法接收香港和深圳发的高清电视信号，算是美中不足了。 http://www.piigoo.com/wordpress/173 今天，看见报道说深圳西丽大量蟾蜍迁徙，地震的恐慌仍然在蔓延。 中国沿海安全吗？四川地震还会有第二次，第三次吗？ 回头再去研究了印尼的地震海啸，原来，印尼在2004年圣诞8.9级地震后在第二年3月末又发生了8.7级地震。以下是网上摘录的数据对比： 印度洋地区两次地震数据对比 时间 当地时间 2005年 3月28日23时9分 当地时间 ... http://www.piigoo.com/wordpress/172 2008年4月24日。肯定会载入史册了。 今天，注定是全国人民欢欣鼓舞的一天。 这是上午10点多的截屏，不知道收市会怎样？如果指数涨10%,那表示所有股票  都涨停，那将是更大的奇观! 高兴之余，回想前几天的行情，感叹又有多少内幕知情者抄底成功，多少无辜散户割肉大失血。散户啊，唯有坚定长期持有，才可能逃脱被压榨的宿命，但这个道理，却有几个人真正明白?  http://www.piigoo.com/wordpress/168 封闭式基金，经过一段分红行情的灼热和大市急跌的冰冻，现在，似乎又到了价值投资者悠然入货的时候了。   翻看了基金裕阳的情况： 当前净值：1.629 当前价格：1.207, 股票投资比例:46.11%, 债券投资比例:36.99%, 银行存款和结算备付金合计：15.92%. 算一下吧，这里面银行存款和债券部分含金量为: 1.629 x (0.3699+0.1592)=0.87, 股票部分为:1.629x0.4611=0.75,以现在价格买入封基，相当于用1.207-0.87=0.337的价格买入0.75的股票，比打5折还便宜。   呵呵，对于长期投资者来说，封闭式基金的机会应该又来了。  http://www.piigoo.com/wordpress/166 由于我们家没有电梯，现在每天抱着小孩爬7楼已经是兜兜姥姥一个巨大的难题。 租一个有电梯的房间，成了我们的一个想法。 周末迅速行动，在兜兜妈妈的热情浇灌下，兜兜爸爸和兜兜妈妈冒着台风呼啸，连续扫荡了两个楼盘。 阳光带海滨城的3套出租房，从4500到5000不等，110平米左右，带全装修和家电。有一套5000的房感觉非常好，装修和家电都很新，23楼，眼界开阔，小区也很成熟。据说业主以前300万都不卖，现在有人还可以出价到230万。 呵呵，从投资的价值来看，230万的房子，按照5000的租金，要40年才能收回成本，还不算装修，家电家具，维护管理的持续的投入。 对我来说，选择太简单了，绝对不会以这个价格去买房，为了居住，我宁愿租房了。 另外，看了宝安的一个丽晶国际的房子， 120多平米，简单装修，家电家具全齐，租金可以大概谈到3200，看了下网上这种房的价格，大概120万.从租售比来说，仍然不具有投资价值，何况，似乎宝安中心区的房子入住率太低，只有5成左右，出租的压力也很大。 现在唯一的问题就是先把自己的房子租出去了，然后，我们就可以挑自己心仪的房子去住啦! 抛弃一定要买房的旧观念，其实也很容易。  http://www.piigoo.com/wordpress/165 爱国，本以为是一个很简单很容易理解和接受的问题，今天，却开始困扰起我来。 抵制法国货! 现在是网络上最热门话题之一。该不该抵制，也成为讨论的一个焦点。 简单谈爱国容易，怎么样做才是真正的爱国，怎么样做才不会陷入狭隘民族主意，怎么样做才有利于自身最后的发展？恐怕是一个复杂的命题。 首先，爱国的目的是为了祖国最后的强大。在我看来，这个强大更重要的是一种相对强大，而不是绝对强大。打个比方说，相对强大，假如我们的人均收入增长了3倍，而全球平均收入增长了2倍，那么我们变得相对强大了；绝对强大，假如我们人均收入增加了3倍，而全球平均收入增加了4倍，那我们只能说是绝对强大了，并没有变得相对强大。我之所以认为相对强大更重要，因为只有相对强大了，你才能最后摆脱被他国欺压的历史，才能真正成为强国。否则，相对来说，你仍然是一个弱国，永远会被动挨打。 在全球化的时代，贸易的发展带动了全球资源的优化分配，带来了全球效率的提高，可以说世界整体的收入都在提高，这是全球化的好处，也是历史发展的必然；但同时，和发达国家所普遍倡导的"平等"的理念背道而驰的是，全球的贫富差距更加悬殊了，也就是说整体的公平性受到打压。穷国家被全球化之后，如果没有资源出卖，就只能出卖自己的廉价劳动力，以换取发达国家的先进技术和产品。  简单来说，贸易的全球化是牺牲公平性来获得整体效率，从某种意义上来说，这是一种必然。抵制全球化的国家将最后成为低效率的经济体而走向必然的衰退。穷国家在早期出卖劳动力和资源，是不得不进行的选择。这好比当今资本主义社会，没有资金的人，就只能出卖劳动力成为被剥削阶级是一个道理。 当前中国仍然是一个受教育程度极其低下的国家。在整个全球化生态链里面，只能充当出卖劳动力的角色。当前，我们唯一应该做的就是先当好这个角色，然后再不断的通过提高教育，靠几代人的努力，逐步向更高的生态链转移，逐步向出售文化，出售先进技术，出售世界货币的阶段转移。 绕了一大圈，话说回来，我们应该抵制法国货，或者日本货，美国货吗？其实，答案已经很清楚了，抵制洋货会导致我们进口的萎缩，从而贸易逆差更大，最终导致出口的受压，国际交流严重倒退。我们世界工厂的地位不保，中国，就会再退回到实质性的闭关锁国。当中国和全球化的高效率大经济体脱节，相对衰退就不可避免。 讲了深层的道理，是说我们不能把抵制洋货思潮扩大化，深入化；但是，从战术上讲，通过抵制法国货，以警戒和提醒我们的贸易伙伴，也不失为一种可行的博弈过程。虽然是两败俱伤的结果，但为了争取民族大义，提高我们被尊重的权利，还是不妨一试。但如果用太过激的行为来激化双边矛盾，就似乎不是聪明人应该做的事情。  http://www.piigoo.com/wordpress  http://www.piigoo.com/wordpress/164 看到Swenson转的文章，2年前的了，觉得很多东西总结得不错，一针见血，特留存于此： 2006-7-11　来源：商务周刊   硅谷文化与狼文化孰好孰劣 在刚刚出炉的"美国十大管理最差技术类上市公司"（Ten Worst Managed Tech Companies）中，曾经获得2003年"全球高速成长企业"第一名的UT斯达康榜上有名。 没人否认UT斯达康是一家好公司。领导者的人格魅力，自由而人性化的管理风格，即使是裁员也给予最慷慨的补偿，使它赢得了"中国最受尊敬的企业"的口碑与荣誉。但与此同时，它却又是一家脆弱的公司，主营业务风吹草动，就给UT带来严重的生存危机。 一家好公司的文化为什么不能维持公司的旺盛生命力？ 人情味与"树未倒人先散" "真心的希望公司的状况能好起来，我们都还想回去。"不少已经离开UT斯达康的员工至今仍然很主人翁地把UT称作"公司"。几乎所有从这家公司出来的员工都充满了感情：怀念公司对员工如子女一般的人性化关怀的同时，又为它的管理失效和眼下的困境而惋惜。 对已经离开UT的员工来说，这种惋惜多少会给他们一些心理和道德慰藉，但对那些还苦苦坚守不离不弃的UT员工，尤其是苦心打造这种人性文化的吴鹰等人来说，过去同事的惋惜和怀念，恐怕只会让他们更深地体会"树未倒人先散"的世态炎凉。 关于UT斯达康充满人情味的企业文化，流传着许多被残酷的现状映衬得有些不真实的故事。 "Open"一词是UT员工入职时所必须熟记的几个英文单词中的一个，它代表着UT内部硅谷式的开放、平等、人性化的企业文化。每一次公司放弃某一个项目时，吴鹰都要亲自发邮件给相关的员工做清晰坦诚的解释。在员工大会上，吴鹰更是不止一次为裁员一事当场哽咽。一位雷姓原UT员工对本刊回忆，2005年UT春节联欢会上，吴鹰、COO周韶宁、CTO黄晓庆等一干高管被员工们起哄，"被迫"自掏腰包约200多万元奖金发放给游戏胜出的员工，晚会结束时，所有手机尾号为2、4、5、9的员工都获得100元现金。 UT的前"管家"周韶宁平等待人的意识与其敬业精神一样口碑极佳，很多人都记得，周在电梯内谦让员工，并向为他补摁按钮的员工点头致谢，或者在走廊碰到四顾的员工时主动为其指路、带路的细节。如今已加盟Google（中国）的周在UT威望极高，直到今天，还有UT员工在网上发起签名，"呼吁Johnny（周的英文名）重回公司"。 对于2005年周韶宁的离职，很多人解释为"讲义气的Johnny将业务下滑的责任一肩扛了下来"。但下滑仍在继续，2006年5月，公司执行副总裁兼首席运营官迈克·索菲离职，董事长兼CEO陆弘亮辞职，吴鹰升任全球CEO。有意思的是，2006年3月业界还盛传吴鹰将离开UT。当时正值UT年度大会，陆宏亮两次飞赴杭州，被很多人误以为失去周这只臂膀的吴离开UT已为时不远。早在去年5月第一次裁员时，吴鹰也曾公开表态："不会再有下一次裁员，如果有的话，就是裁我自己。"但为何后来风云突变不得而知。一位UT员工推测，"可能是董事会认为作为CEO的陆弘亮更应该为3G失误负责吧。"对此，UT相关人士的解释是，陆弘亮今后还将继续担任公司战略顾问，这只是"企业发展的必然道路"。 在业界传为美谈的，还有这家2003年度"亚洲最佳雇主"在数次裁员时实行（N+3）×全额月薪的补偿方式，N为在UT的工作年限，未满一年按一年计。这意味着一名加盟公司不足两年的员工可以得到5万元以上的补偿，5年以上的老员工可拿到超过10万元。恐怕让陆弘亮、吴鹰等人没有想到的是，因为歉疚而给予的丰厚补偿，竟导致一些员工主动申请被裁。 也许是同在一个行业中，UT员工经常不自觉的将自己的与华为对照，有意思的是，大多人认可华为的战略，但更喜欢自己温情脉脉和更为宽松人性的公司文化。几个月前，华为年轻的员工胡新宇在长时间加班加点的封闭式研发后因病死亡，外界因此再次指责华为累死人的"床垫文化"。但华为公司总裁任正非指出，这是不得已的选择，"当我们走上这条路，没有退路可走时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命，目的是为了达到业界最佳"。 "公司文化并没有好坏之分，无论是海归当政的UT还是"土狼"华为，企业文化都必须能够适应中国市场环境。"姜汝祥认为，从这个角度来看，显然华为的公司文化才是"好文化"，"华为是累死人的公司，但这也是其成功的本质，中国的公司都是追赶型的公司，又想追赶前面又不想累死人，除非前面的人不走了。所以狼性可能更重要。" 创新文化与创意文化 一直以来，相互尊重、平等、轻松开放是UT高层非常重视在公司内部去营造的一种的氛围，他们认为这是一家公司保持创新活力所必需的环境，而"创新"，正是被这家总部位于美国硅谷的企业无时不在强调和追求的一种企业文化。 像众多硅谷企业一样，UT相信并讲求创新。从2001年起开始UT就开始在内部力推"新想法、新通讯"。吴鹰在众多场合强调UT一定要做有创造力的产品，"我们不卖跟别人一样的东西。"由于鼓励创新，UT内部经常提出很多先进的概念、想法、方案，然后将很多产品的需求文档、设计文档都放在公司的一个网络平台上，几乎公司的任何员工只要知道这个产品，就可以搜索并下载这些文档。"有些内部应该保密的也很快就会流散到社会上，被竞争对手知晓并超越。"原UT员工杨浪说。 一家有着强烈创新意愿的公司，在小灵通业务上取得巨大成功之后，在产品、市场或商业模式各层面上却未体现出令人信服的创新能力。UT内部人士对记者透露，周韶宁在总结UT发展时曾经感慨到："创新是一把双刃剑。"现在，面对UT深陷如此的困境，更多的人在反思UT对"创新"一词的理解和它追求创新的方式。 由于深受硅谷文化的影响，UT高层的潜意识里总想通过创新出一种产品或业务，然后将这种产品很快投入应用，公司由此实现垂直型快速上升而不是斜坡式增长。在硅谷，微软、Google、戴尔等许多企业都是由此路径成为世界级领导企业。 同时，贝尔实验室、朗讯等国际大公司的工作经验使UT高层得以接触过很多先进的技术，并见识了跨国公司国际化运作的成功模式，因此，他们对以资本为纽带，集成市场所有可用的现有资源创新出市场上需要的产品，并取得高投资回报率的"资源集成"创新模式情有独钟。小灵通的成功进一步强化了UT对此种模式的心理依赖：小灵通便是典型的集成日本现成的PHS技术和中国的电信市场难得机遇的业务。 先后在华为和UT都工作过的杨浪将两家企业做了一番比较。他认为，同为电信设备商，UT的思维似乎更多偏向于抓住市场机遇，而不是技术积累，"他们的思维更国际化一些，更多考虑投资回报"。相对而言，强调技术立身的华为更多考虑的是培养自己的研发实力，而不是集成现有资源，"华为更有危机感一些"。 诺盛电信咨询公司高级分析师刘军认为，UT是一家比较习惯于让业务快速发展、通过能够看到收益的产品获得回报的公司，因此在选择项目时倾向于跟随热点。 业务方向上的机遇心态使得UT不断在寻求"下一个小灵通"，近几年，吴鹰在多种场合均将UT要进入的新业务与小灵通相比，比如他说："IPTV将来是个比小灵通大很多的市场。"在内部，对重大机遇的偏好渗透于UT的企业文化之中，UT鼓励所有UT人为公司提供更多的创意和可能性。 "资源集成的商业逻辑有其自身的合理之处，但却很容易演变成一种投机心态，甚至失控。"杨浪总结说。 从国际比较上，小型公司在希望抓住新技术带来的机会时，大多会采用与大公司结盟的方式，有些跟随在某一方后面，甚至有些会骑墙。因为每一次对新技术的投入都具有高度风险，北京大学政府管理学院教授路风认为，企业研发的结果是不可预测的，所以企业进行研发的风险是很大的。他指出："任何一种新技术，最初的形式都非常粗糙，包括使用都需要培训，必须经过互补技术不断的改进，但改进的方向会有很大的差异，因此企业很难根据技术最初的雏形来判断其市场前景。" 但UT在新业务的多元选择上显得过于"勇气可嘉"。从一家小公司到一家收入达到几十亿美元的国际化大公司，在UT火箭般的蹿升中，最大的驱动力是人。UT的研发很多时候是说干就干，UT的几位领导人也以敢想敢干闻名于业界，他们信奉"勇于尝试比不做决定要好"的哲学。这种气质是它在小灵通上取得巨大成功的基础，也成为它瞄向下一个成功的信仰。 "形势好的时候，UT内部有一种舍我其谁的气氛，觉得没有什么干不了的，反正有钱，研发上只要有想法就去做，作决策的时候没有对新产品开发的可行性研究，也没有专门的委员会。"前UT员工孙刚说，从事后诸葛亮的角度来看，在很多尝试上UT显得不够审慎和扎实。 由于对创新文化的过度追求，UT内部的创新往往流于创意。很多UT的老员工都对UT的"show"（作秀）气氛深有感触。业界有种说法是，在华为很多人是做了也不一定说，在UT是很多人还没做便先说。一位前员工介绍说，他在UT所在的部门会议很多，一些人开会的时候对概念和Idea夸夸其谈，大讲某个项目的愿景和计划，但会下踏踏实实去做事的不多，跟踪和监督不力使得很多项目不了了之。 另一名UT员工认为，过分强调创新有时其实忽视了一个基本的问题：从客户要求和成本角度考虑，通信产品的可靠性其实比创新更重要，"包括3G在内，很多领域导致UT产品竞争力不足的原因之一并非缺乏创新，而是产品质量问题"。 大块头的青少年 技术的快速演进和日趋复杂是目前高科技产业的两个主要特色，这也决定了技术不仅体现在生产技术中，更重要的是企业的管理和组织能力。 从华为的发展轨迹可以看出，作为一家国内电信设备制造企业，当规模成长到一定大时，企业文化中一定要注入稳健、严谨、制度化的因子。杨浪认为，UT虽然从收入来看是一家很大的公司，但在企业文化和管理上的很多逻辑和规则，还是一种创业型小公司的文化。 UT内部有一种玩笑的说法：华为管理一般，中兴管理很滥，UT没有管理。众所周知的是，吴鹰擅长于战略构想和公关，而注重细节的COO周韶宁负责管理公司的日常运转。公司规模较小的时候，周经常询问公司每一个项目的进展，细致到技术细节。UT人管这种管理方式叫"盯人"，常见的形式是开会时领导吩咐，"某某，你去follow（盯）一下那件事"。 "客观的说，创业时期的人治方式是不可避免而且必需的。在UT快速增长时，强调创业精神，很多人主动去承担更多责任，对于公司成长有利。"孙刚认为，创业时期需要人治，因为公司处于从小到大的发展过程中，停下来规制流程是不明智也是脱离市场实际形势的。小灵通业务高速增长的背景下，UT只能最大限度的给员工以发挥的空间，"让他们尽量往前冲"。 但是，当UT规模变大，增长放缓甚至停滞不前时，一直以来的管理模式中员工的主动性和自主发挥带给UT的正效应逐渐被惰性消解，而人治宽松管理的缺陷却日益堆积放大。到2004年UT发展成为几千人的大公司之后，过于放任的管理弊端已经暴露出来。2005年春节后，UT发现其中南区某办事处主任涉嫌利用职权侵占公司财产，这位中层员工在获悉存放在办事处仓库内的300台UT220Q小灵通终端没有发货记录后，设法利用职权将货物私自以低于全国供货底价20％的价格转卖给某代理商。据UT员工介绍，此类事件2004年就曾发生过，当时一位大区经理利用UT的平台资源在外另开公司，再来与UT签订销售代理合同。这件事被公司发现后，仅仅是让这位员工走人，并没有采取更严厉的措施。这种过于怀柔的处理在公司内部也曾引起过巨大争议，很多人认为这样反而会助长内部腐败。 在与UT打交道的过程中，咨询公司易观国际的副总裁张鹰直观感觉UT有些混乱。他认为，UT过于冒进的"世界级的全系列设备运营商"定位导致战略出现问题，再导致组织架构的混乱，没有建立起一整套的流程和规章制度代替"盯人"方式，来约束员工和保证执行力和公司的正常运行。"组织架构一旦混乱导致业务没有方向，最后管控体系不到位，内部不知道哪个部门应该管什么，手段是什么，钱应该怎么花。"张鹰叹息到，"企业太年轻了，人员膨胀过快，产品线膨胀过快，组织架构膨胀过快，超越了它在管理上的消化吸收能力。" 在2004年接受采访时，吴鹰也坦承UT的管理跟不上发展速度，"我们现在是小马拉大车。"他指出，UT需要一套流程制度来界定每个部门、每个人的职责，并通过考核机制和财务牵引来约束公司各个环节上的各个点，但UT迅速发展到一家大公司的过程中，一直没有随之实现管理升级并建设成大公司必需的一套制度。 责任划分不清直接导致部门之间互不协作，比如不同实验室的两位工程师合作一件产品，硬件工程师等着软件工程师过来拿，而软件工程师认为硬件工程师应该给他送过来。部门内部职责划分不清的表现之一是UT部门领导发给下级的Email往往收件人"一大堆"，领导和下属都搞不清应该由谁具体负责某一件事，领导等着下属"自觉"回复邮件汇报工作进展。每个部门之间没有非常清楚的责任和流程，造成部门互相之间的工作漏洞。"工作中往往谁都不清楚这个到底是应该我做，还是他做？我做了以后，他在做什么？要么大家都等着看，要么谁先做着试试，然后我看看我什么时候做。产品质量控制链、合同执行链、销售推广链、售后服务链，所有这些业务链的"无缝链接"无从谈起。"一位UT员工说。 这位员工回忆，UT给人的感觉"不像一家做设备的厂商"，比如本来应该非常严谨的产品测试过程，如果测试现场出现问题，按照研发和现场流程应该找测试部门，但现场人员往往直接去找自己熟络的开发部门，很多相关文档也是整个测试流程完毕之后才补上去。 当然，上述员工所看到的问题不无片面，而且对这一系列问题，UT不是没有清醒认识，也曾下力气做过尝试。2003年底，COO周韶宁意识到建立一套流程对UT的重要性，他从北电、华为等公司聘来几位专家，成立了一个专门的流程改造小组。 小组为UT制定了一套全新的流程方案，并通过培训和考核试图在公司上下贯彻。但他们很快发现，这一过程非常难。"开会的时候，大家都会说新流程非常好，下来真正去做的时候没有人执行，因为这会触及到很多人的"奶酪"--本来我习惯这么做，原有很多中高层干部不需要听取别人的意见就能拍板，按照流程就需要改变方式，为什么我要改变？" 一次成功的流程再造涉及到公司运营模式、组织架构、工作方式、企业文化等方方面面的变革，"伤筋动骨"的改革需要的是公司最高决策层的直接领导和强势推动。"关键这不是一场自上而下的变革。"一位UT内部人士说，流程改造小组并未被赋予足够的权力去强制流程的执行，"他们没有管人的权力，只是一种咨询顾问的角色"。对于领导，小组没有任何的约束权，只能对他们进行劝说，对他们手下的员工进行培训。这种情况下，流程培训后一周内就又回到老样子了。"流程衔接往往集中在沟通上面，但很多时候下一个部门它想做的时候会做，不想做的时候一个邮件、一个会就对付过去"。 ... http://www.piigoo.com/wordpress/163